Infelizmente a minha falta de tempo está deixando o blog um pouco de lado, porém, tudo tem uma razão e pretendo agora começar aqui no Débito Técnico a contar histórias principalmente sobre modelos de transição ou melhoria em processos.
Antes de mais nada quero deixar bem claro que desde a metade do ano passado passei a questionar muito a comunidade Agile, nossas técnicas, nossas abordagens, nossos dogmas e tudo que eu mesmo escreví no passado, inclusive aqui no Blog, e a maior razão de tudo isso é o que tem ocorrido no meu trabalho como consultor.
Contando um pouco de história a Aspercom começou trabalhos de transições ágeis no final de 2006. E a partir de 2007 as coisas começaram a esquentar bastante no mercado. Podemos chamar isso de “bolha do Scrum”. Em 2007, após entregar um importante projeto internacional para um cliente usando Scrum e XP, este cliente decidiu fazer um rollout do Scrum para outras áreas da empresa. Era uma consultoria grande que tinha uma área de produtos e para resumir, a grandiosidade da transição, com 5 equipes e mais de 40 pessoas envolvidas, foi equiparada com o seu monumental fracasso. Na época tentei mostrar os problemas usando todo arsenal ágil (transparência, conversa aberta, treinamento) para mudar o mindset do cliente mas de nada adiantou. A transição foi cancelada e por fim, aquela área da empresa fechou as portas mais tarde por eles não tratarem dos problemas que o Agile tentou mostrar.
A partir de 2008, analisando o mercado, tomei uma decisão totalmente na contra-mão do que meus concorrentes estavam tentando fazer. Quando você é uma empresa de consultoria a tendência natural é ir atrás do peixes grandes. E lá se foi muitos dos meus concorrentes levando arpão pro mar a fisgar Bancos, Telecoms, Governo e grandes consultorias. Não tenho parametros para julgar o sucesso deles nessas empreitadas, eu, porém, fui atrás das empresas menores, focando principalmente em pequenos ISVs, com até 40 desenvolvedores. O meu julgamento na época foi: ” – Esses lugares grandes não estão preparados para agilidade ainda”. O impacto positivo desta decisão é que a minha estratégia deu certo em atender os pequenos. O impacto negativo é que me afastei desses grandes clientes, muitos deles com sérios problemas, e tratei isso com sarcasmo. A maioria desses grandes está nas mãos de grandes consultorias ou Tool Vendors que prefiro nem comentar o que são.
Em 2009, ainda relutante com os grandes, entrei em negociação de um grande projeto de transição junto a SulAmérica Saúde. Fiquei surpreso em como a gestão, o PMO e todas as equipes da SulAmérica Saúde estavam realmente dispostas a mudar, e a sinergia entre eles e a Aspercom foi muito empolgante. Nós escolhemos o Scrum como modelo inicial, porém, devido a configuração dos projetos (como exemplo, a dependência de um fornecedor externo), usamos muitas práticas Lean e Kanban para fortalecer aonde o Scrum não ajudava. Fora isso, a SulAmérica também adotou práticas XP como Pair Programming, Test-First, Integração Contínua e Build Servers. Em novembro de 2010 todos os projetos foram entregues com grande sucesso. Parabéns a todas as equipes envolvidas. Neste trabalho as técnicas Lean foram determinantes para criar mecanismos visuais para que os gestores atuassem cirurgicamente nos problemas apontados pelo Kanban. Não há dúvidas que a cultura mudou, porém, não é mérito meu como consultor, e nem mesmo das minhas soft-skills. O que mudou a cultura foi o modelo de gestão.
Neste ano de 2011, mais uma vez fui chamado para uma grande transição. Comecei os trabalhos na holding Buscapé.com em janeiro com as equipes da plataforma de afiliados Lomadee e uma equipe da Central de Negócios Buscapé. Nestas equipes temos 3 implementações Kanban e uma Scrum. Após 2 meses de trabalho os resultados apresentados na Operations Review há duas semanas mostrou que as alterações foram efetivas e o processo mais otimizado e previsível. Mais uma vez, não há dúvidas que a cultura mudou, mas isso foi resultado do modelo de gestão e transição com práticas Lean, e não de qualquer atuação minha na “Cultura” da organização.
Algumas coisas mudaram muito minha forma de pensar sobre como lidar com grandes clientes, e isso pode te ajudar na sua empresa. Veja a figura abaixo:
Figura 1
A figura não acrescenta muito sem uma explicação. Toda empresa busca ser ágil e para tal, há um caminho a ser seguido. Esse caminho não é único, mas não foi retratado no desenho. É bastante comum empresas buscarem o Scrum como sendo este caminho, porém, é um risco grande e bastante comum acontecer o seguinte:
Figura 2
Muitas empresas querem “só ter processo”, e alguns cenários é tão difícil aplicar Scrum que o meio se confunde com o objetivo, e por fim, equipes declaram que “quando estivermos usando pontos e planning poker, estaremos bem” ou “este burndown precisa baixar”. Apesar do Scrum como modelo de transição funcionar muito bem nas empresas pequenas que trabalhei, em empresas grandes o Scrum não é um bom modelo de transição.
Voltando a figura 1, não tenho dúvidas que o modelo ágil para desenvolvimento de software é o melhor que temos. Práticas iterativas incrementais focadas em valor, associadas a alta qualidade e trabalho em equipe comprovadamente são a perfeição em desenvolvimento de software na tecnologia atual. Porém, como comunidade, passamos os últimos 10 anos explicando o que é Agile e porque ele é melhor comparado às besteiras que o mercado faz. Toda palestra, blog post, twittada ou discussão em fórum, aprendizes e mestres “pulam” de um extremo ao outro na figura 1, mostrando extrema dualidade, mas sem falar muito em como transitar dentro da seta azul, principalmente se o ambiente é complexo.
O pior de tudo é que se criou um mito nesse assunto chamado “Cultura Agile”. É bastante comum pessoas da comunidade ágil culpar a “Cultura” pelas dificuldades que há em transitar nessa seta azul. O discurso comum é “minha equipe não se comporta da maneira ágil”, “meu chefe é tradicional”, “nós não temos uma cultura TDD”, “ainda temos gerente de projeto”, “chamamos pessoas de recursos” e por isso, não dá para “ser ágil”. O mito, por fim, são as empresas e as pessoas acharem que para solucionar essas arestas uma boa dose de soft-skills de um consultor/coach resolvem com “um bom bate papo”. É exatamente isso que atualmente tenho questionado duramente e acredito que é uma falha o consultor tentar mudar a cultura empresarial, impondo-lhe uma própria, afinal, quem pode dizer se a cultura do consultor é melhor que da empresa? O que tenho experimentado na minha prática como consultor é que não adianta se focar na cultura por ela ser abstrata. Há caminhos melhores para trafegar nessa linha azul, e a isto estou chamando de “modelo de transição”.
O livro “Creating A Lean Culture: Tools To Sustain Lean Conversions” de David Mann tem um trecho muito interessante:
Relatórios de resultados anuais orgulhosamente se referem a cultura empresarial como o maior ativo da compania e etc… Assim, deve uma empresa focar na sua cultura os esforços de transformação dos seus processos produtivos e toda a hierarquia associada com ela? É tentador responder: Sim! Mas isso seria um erro.
Cultura é um alvo não muito diferente do ar que respiramos. Não é algo que devemos focar para a mudança. Cultura é uma ideia emergindo das experiências. … Dessa forma, a cultura de uma empresa é resultado do seu modelo de gestão.
A premissa deste livro é que a cultura é critica, e para mudá-la você deve mudar seu sistema de gestão. Então, foque-se no seu modelo de gestão, nos alvos que você pode ver como o comportamento dos líderes, expectativas, ferramentas e práticas rotineiras. Sistemas Lean de produção fazem isso mais fácil porque eles enfatizam processos definidos de forma explicitas e o uso de mecanismos de controle visuais.
Concluíndo, é muito fácil para um consultor esconder resultados pobres culpando “a Cultura” ou qualquer outro elemento não palpável. Um outro ponto importante é que um consultor em processos de TI não pode se ater a somente um único modelo, e nem só o Modelo Agile. Um consultor ou empresa que se foca somente em Scrum impõe sua cultura míope ao cliente, levando a resultados indesejados.
Decisões devem ser tomadas tendo como objetivo metas do negócio e não metas do consultor. Tudo deve ser baseado no sistema de gestão adotado. No meu trabalho as técnicas que tenho usado são Lean, Kanban, Systems Thinking e princípios do System of Profound Knowledge (Deming) para criar um sistema de gestão que permita melhoria contínua e com isso, muda-se a cultura indiretamente, e somente *se* necessário. Essa mudança cultural é alavancada sempre pela própria organização, que se adapta a cada ciclo na melhor forma Kaizen. Não são nas emoções e nos sentimentos que vem as melhorias. Mudanças nem sempre se traduzem em melhorias.
Mais sobre esse assunto em breve aqui no Débito Técnico.
Rodrigo,
Poderia dizer várias coisas, mas vou resumir num simples e sonoro PARABENS, resumiu o real entendimento sobre tudo que “se vende” e “falam”.
OBS: O mercado que esta á atuando tem uma carência enorme, parabens pela visão.
att,
@eduardofreire
Olá Rodrigo,
De fato a cultura que deve ser trabalhada e adaptada é no sistema de gestão. Tenho usado o termo cultura ágil, mas não acho que esse seja o principal fator de sucesso para uma implantação.
Concordo que a comunidade ágil, principalmente no Brasil, seja focada em detalhes não importantes e que negligenciam as características de cada empresa em favor de uma utopia de que toda empresa deve ser igual e que a cultura das empresas está sempre errada por não ser ágil.
Como comunidade, precisamos rever nossos objetivos e prioridades e buscar ser mais práticos do que filósofos. Acho que esse post pode ajudar muito nesse crescimento.
Excelente explanacao. Vai de encontro ao momento atual na empresa que trabaho.
Parabéns pelo texto Rodrigo. Concordo com boa parte do que você escreveu.
Para complementar, gostaria de trazer o foco para as pessoas. Na minha opnião, as pessoas (crença, valores e princípios) são o principal ingrediente na formação da cultura de uma empresa.
A primeira ação de um consultor deveria ser uma conversa com os donos da empresa e os principais gestores para compreender suas crenças, valores e princípios. Se estes forem antagônicos aos valores e princípios ágeis, já teremos um grande problema.
A partir daí, precisamos atuar como facilitadores para que a própria direção da empresa perceba as causas raízes dos erros que eles cometem e que geram prejuízo. Isso ajudará a compreender melhor o contexto e consequentemente a traçar uma estratégia mais adequada de adoção dos métodos ágeis (Vamos começar com Kanban? Vamos começar com Scrum? Vamos mudar pequenas coisas? Vamos revolucionar?).
É claro que não existe bala de prata para responder essa questão. Mas uma coisa temos que ter sempre em mente: precisamos valorizar as pessoas e a interação entre elas, mais que processos e ferramentas.
Olá Matheus, o objetivo do artigo não foi entrar em detalhes, porém, a filosofia Lean, Kanban, Systems Thinking e principalmente os estudos do Deming reforçam muito as pessoas, e principalmente o respeito a elas. Isso geralmente é o que separa um bom sistema de gestão de um ruim. É comum a comunidade ágil confundir gestão com comando e controle. E minha ideia é mostrar em mais detalhes o que é uma gestão eficaz para transição de lugares complexos nos próximos artigos.
Na minha opinião a melhor implementação de auto-organização e respeito as pessoas é um pull-system com visualização. É isso que nas suas próprias palavras “a própria direção da empresa perceba as causas raízes dos erros que eles cometem e que geram prejuízo”.
Rodrigo,
Primeiramente parabéns pelo excelente post, vi a tentativa de implementação de metodologias ágeis falhar na empresa, pelo fato que você falou esquecem da seta azul, queriam pular do “Estado Atual” para o “SCRUM” sem um planejamento e sem uma conscientização dos integrantes das equipes. A cultura dos integrantes não foi trabalhada e isso fez com que a utilização de metodologia ágil não tivesse sucesso.
Venho aqui de forma anônima (por várias razões) só pra parabenizar o autor pelo artigo e confirmar o (lastimável) estado atual do gerenciamento de “recursos” nas empresas de TI.
Trabalho na “maior empresa de TI da América Latina” – como ela mesma se auto proclama – que todo santo dia comete “os maiores erros de gerência em TI da América Latina” – como eu mesmo gosto de rotular.
Eles estão por aqui há algum tempo tentando implantar a “cultura ágil”, mas tudo que está escrito no parágrafo que começa com “o pior de tudo” acontece por aqui. O resumo é que as pessoas são totalmente menosprezadas, e o processo é endeusado. Quando tem algo atrasado ou improdutivo, mais ‘recursos’ são contratados. Não precisa dizer que não funciona e gera o caos, né?
Era pra ser bastante engraçado, mas o dia que vocês souberem o montante monetário que é gasto nesse tipo de palhaçada, perde bastante a graça.
Com licença que eu vou ali chorar agora.
Rodrigo,
Gostaria de saber se nas empresas em que aplicaste “o Lean, Kanban, Systems Thinking e princípios do System of Profound Knowledge (Deming) para criar um sistema de gestão que permita melhoria contínua” a empresa tendeu para a aplicação dos valores do manifesto ágil ou apenas teve melhorias na entrega de sw funcionando.
Ou seja, de fato as técnicas utilizadas levaram a empresa em direção aos valores ágeis ou levaram à melhores resultados sem a aplicação dos valores?
Olá André,
Kanban e visualização geram uma excelente auto-organização da equipe. Isso ocorre de forma natural. Observando o processo a empresa começa a retirar barreiras e unir esforços para o trabalho fluir. Com menos gaps de comunicação e maior foco nas pessoas e no resultado é fácil atender aos valores ágeis. Com bons indicadores e com a folga (slack) que o Kanban gera também possível é possível aplicar uma cultura Kaizen, usando Sys.Thinking, 5 why’s, variabilidade para melhorar a qualidade de maneira holística (sistêmica).
Porém, sua pergunta é pertinente. Eu creio que é possível ter melhorias seguindo outros valores que não sejam os ágeis. Se nosso objetivo é só seguir os valores ágeis não estamos inovando mais. Estamos paradigmados…
Olá, Rodrigo! Como lhe disse um dia “a cultura da empresa sempre será usada como pano de fundo em corporações”, isso tudo devido ao congestionamento de conhecimentos entre a velha guarda e os recém entendedores. Talvez não se lembre, mas na PW quando aprendi os conceitos do SCRUM mudei também minhas praticas. Hoje utilizo-a em conjunto com outros em uma equipe local e remota que temos obtido grandes resultados, nao seu se pelo fato de ser o CEO da empresa ou por entender que na prática tudo é uma questão de comprometimento. Parabéns e sucesso.
Olá a todos!
Há três anos trabalho com Tranformação do Negócio e Tranformação Cultural em uma empresa muito grande e, tenho duas conclusões bem simples:
1 – Quem trabalha bem, realmente quer senpre melhorar, tem tesão no que realiza e etc veste bem qualquer roupa (Lean, Six Sigma, Agile e qualquer boa prática)
2 – Especificamente para gestão, gosto de uma frase para definição dos meus sentimentos:
“A virtude do homem superior é como o vento. A virtude do homem inferior é como o capim. O capim dobra quando o vento passa”
Se a gestão não enxerga os novos modelos (agile, lean e etc) como “meio” para melhorar seus resultados (negócios, humanos, meio ambiente, sociais e e etc) não adianta nada. Vira uma “cumprição de tabela” e como bem citado no artigo, “o meio vira o objetivo”.
O pior é quando fingem que compram a idéia e vivem em paralelo aos programas de melhoria dando um falso “empowerment”… pois aí, nasce a descrença e a coisa fica pior do que estava antes de “melhorar”… a diferença é que todos agora comemoram um monte de cagada bem feita… perfeitinha, conforme a especificação manda, angulo medido, não-conformidade zero, mas, sorry.. é cocô do mesmo jeito… o valor agregado é inferior ao que se tinha antes de “evoluir”.
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Detalhe: quanto maior a empresa, maior o numero de gestores com grandes salários, dependente de bons relacionamentos para manter-se no emprego (que fica cada vez mais raro achar outro igual)… a gestão é do relacionamento e cumprimento de acordos entre as partes e não melhoria do Takt, ou, por exemplo, melhoria da Fluidez entre as Cadeias de Valor…
Empresa pequena há que performar para sobreviver…
Empresa grande há que se relacionar para sobreviver…
O Ser Humano tem que sentir um certo medo para evoluir… meu voto vai para o fomento de restrições para a gestão…
Coo você explica um empresa que comemora o resultado das metas em 98% e o Resultado Empresarial cai ano a ano?
Sugestão? Todos os bons tiros que dei funcionaram por mirar a gestão, de VP pra baixo (e foram poucos bons tiros)… Todos os que mirei no operacional eu espremi as pessoas, machuquei, me machuquei… levei gente pra depressão e eu mesmo já me destrui muito.. não faço mais isso… é o Pai que ensina o filho a comer… não é o filho que muda a cultura da sua familia… a maior sacanagem que já fiz foi vender o valor, formar bons operacionais que estavam sob péssima gestão… o nivel de descrença aumenta, baixa a confiança e o clima fica muito, mas muito ruim… quando vejo isso hoje, opto por deixar do jeito que está… ignorância é uma benção…
Pareço maluco? maluco é trabalhar sem tesão…rs
Valeu!
F.
Olá, Rodrigo!
Primeiramente parabéns pelo ótimo post. Isso vai de encontro ao que muitas empresas enfrentam nesta transição entre as metodologias tradicionais para e as metodologias ágeis. Tu tocou na ferida da maioria dos agilistas.
Para exemplificar, trabalho como programador e estou escrevendo o meu TCC da faculdade justamente sobre a aplicação de métodos ágeis no processo de desenvolvimento de software. Pretendo aplicar no segundo semestre algumas práticas das metodologias ágeis que estou estudando (em especial Scrum e XP) para melhorar o nosso processo e torná-lo mais produtivo. Sei que vou cair nesta questão da cultura e, justamente por isso, estou dando ênfase na alplicação de práticas e não na metodologia como um todo. Espero ter sucesso tanto na minha empresa como na faculdade.
Grande abraço e continue com o ótimo trabalho.
rodrigo,
muito bom o seu post, era o que eu precisava ler. nao é facil para os grandes sairem do atual para agile, e o uso de scrum nas corporacoes de forma “estou usado pq ta na moda” é um verdadeiro tiro no pé. E o agilista ou consultor agile tem que ter em mente o que vc falou, nada de bala de prata, cada caso é um caso, que precisa ser analisado e estudado.
abracos,
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