Alberto é um gerente de sistemas de informação de uma empresa. Sob sua responsabilidade está um departamento de TI com 35 pessoas entre analistas de negócio, gerentes de projeto, desenvolvedores, testers e sysadmins. Alberto vive um problema muito comum: seus usuários estão completamente insatisfeitos com a TI, as soluções são sempre entregues com atraso, a qualidade do trabalho é sofrível e as equipes estão desmotivadas. Alberto tenta gerenciar um sistema caótico. Este geralmente é o cenário que costumo enfrentar quando inicio uma consultoria para melhoria de processos. No rápido passeio que faço para verificar como as equipes trabalham (Gemba Walk) arrisco dizer que em 95% das empresas que visitei a causa raiz de muitos desses problemas é que o sistema é EMPURRADO.
Toda empresa, equipe ou departamento tem uma determinada capacidade. Esta capacidade é regida pelo principal gargalo do processo. Uma montadora faz 150 carros por dia, uma gráfica faz 300 revistas por hora, um cabelereiro atende 7 pessoas em uma manhã e uma usina nuclear produz 500 MWh por hora. Dentro de cada um desses processos há um gargalo que governa essas limitações. Isso é o básico da Teoria das Restrições, que prega que para melhorar um sistema você precisa identificar a principal restrição, e após isso subordinar TODO o sistema a essa restrição até que ela seja vencida. Com isso a restrição (ou gargalo) migrará para outro ponto no processo, e todo o sistema mais uma vez se subordinará a ela. Gestores na maioria das áreas citadas neste parágrafo sabem bem essas restrições, pois elas são explicitas. Vou dar um exemplo…
Quando visitei a CVALE no ano passado, eles tinham uma planta com capacidade de abater e processar 500 mil frangos por dia. Conversando um pouco com um dos gestores da fábrica eles disseram que era uma restrição em uma parte do processo que limitava toda a fábrica nesta capacidade. Vamos montar uma situação hipotética: Um dia o presidente diz que a demanda global por frango aumentou e que amanhã a produção será 650 mil frangos. Os gestores discutem e tentam convencer o presidente que isso é impossível. O presidente irredutível sai da sala dizendo: “- Olha, já está tudo acertado. Os caminhões saem das granjas amanhã trazendo 650 mil frangos pra cá. Se preparem!”. O que vocês imaginam que iria acontecer? Eu vejo uma fila interminável de caminhões no pátio, bagunça no descarregamento, pessoas estressadas, problemas com máquinas trabalhando acima da capacidade e o gargalo rindo de tudo isso. Em 2 ou 3 dias de caos e muito prejuízo o presidente volta atrás (ou perde o cargo) e o sistema retorna ao estado anterior, dentro de suas restrições, produzindo no máximo 500 mil frangos por dia.
O parágrafo acima demonstra um presidente tentando EMPURRAR um sistema. Isso pode ocorrer em todos os tipos de negócios – de montadoras a marcenarias, de shopping centers a presídios. No trabalho do conhecimento o sistema também pode ser empurrado, E GERALMENTE É. Todas as vezes que você vê um gerente/coordenador/capataz passando trabalho para uma equipe ou pessoa, definindo um determinado escopo e PRAZO, ele está tentando empurrar o sistema. No Trabalho do Conhecimento (qualquer atividade cujo insumo maior é o raciocínio, a pesquisa ou a criatividade) é mais difícil identificar que pessoas estão trabalhando acima da sua capacidade, pois o processo todo é mental. Um engenheiro projetanto um avião não está fazendo um desenho no CAD – ele está pensando sobre aerodinâmica, peso, resistência – o desenho é a MANIFESTAÇÃO do projeto. Um romancista escrevendo uma obra não está fazendo um livro – ele está pensando na história, nos personagens, nos diálogos – o texto é a MANIFESTAÇÃO disso. Um publicitário projetando a identidade visual de uma empresa não está fazendo um logotipo – ele está pensando no conceito, na plasticidade, nas cores e no movimento – o arquivo no Photoshop é a MANIFESTAÇÃO desse design mental. Um desenvolvedor não escreve código – ele pensa em como elementos dentro do computador resolverão um problema dos usuários – o software é a MANIFESTAÇÃO do que ele pensou. No trabalho do conhecimento tudo acontece na cabeça do indivíduo. Como não é algo explícito facilmente “pessoas pensando” são interpretadas por gestores como “vagabundeando”. Por isso gestores cobram constantemente para que as tarefas sejam entregues no prazo. Isso configura um sistema empurrado no trabalho do conhecimento.
Um parêntese que preciso destacar aqui é o inóspito ambiente das Agências On-line, aquelas que geralmente criam sites institucionais, hotsites e campanhas de mídia digital além de outras coisas. Começei a ter contato com elas em 2008 (início da febre Scrum) e muitas me pediram processos que dobrassem a capacidade de entrega de projetos. Nesses ambientes é incrível como há uma completa falta de conhecimento em gestão. É comum Agências On-line terem 20, 30 ou 40 projetos simultâneos mesmo que a equipe tenha só 10 ou 15 pessoas. Horas extras, trabalho aos sábados, domingos e feriados fazem parte do dia-a-dia. Esses trabalhadores falam até com certo orgulho que “eles ralam pra cacete”. Insensatos. O diagnóstico desses ambientes é um claro problema de gestão: ELES NÃO PARAM DE VENDER mesmo sabendo que o sistema está completamente caótico e desorganizado. Eles continuam a colocar mais projetos nas equipes, afinal, “as pessoas aguentam… o mercado é assim mesmo”. Proprietários e gestores de Agências On-line e outras agências relacionadas a Marketing e Publicidade comumente possuem uma mentalidade completamente insana: eles acreditam piamente que suas empresas possuem uma capacidade infinita de produção, e assim, congestionam o sistema de trabalho, empurrando. Infelizmente esses gestores estão em um total comodismo e ironicamente se questionando porque há uma alta-rotatividade e seus clientes estão insatisfeitos. É um grande sonho meu conseguir implantar um sistema puxado nesse ambiente. É possível tornar uma Agência On-line mais produtiva, previsível e controlada através de um sistema puxado.
Pensamento Lean
É extremamente difícil falar sobre sistemas puxados sem falar um pouco sobre a base do Pensamento Lean. É ainda mais difícil falar sobre Lean em dois parágrafos. Muitas pessoas me questionam porque em 2009 me apaixonei pela cultura Lean em detrimento de outras abordagens. É bem simples: Lean não tem frescura. Lean parte dos fundamentos que toda organização deve seguir: Saber o que é VALOR para os clientes, voltar toda a empresa para produzir VALOR respeitando suas capacidades e buscar a perfeição através de melhoria contínua.
Resumindo: Uma empresa poderá perpetuar a sua existência quando resolver a formula de atender exatamente o que o cliente quer mas sempre respeitando sua capacidade de produção. O que é bem lógico, concorda? Neste aspecto um sistema puxado tem dois lados da moeda: Primeiro o cliente puxa VALOR (um produto na hora, quantidade, qualidade e preço que ele quer), e para atender isso, trabalhadores respondem a essa necessidade de acordo com a capacidade para lidar com ela. Isso é essencialmente importante para a organização de uma equipe de trabalhadores do conhecimento. Porém, precisamos saber o que é capacidade e variabilidade.
Variabilidade
O trabalho do conhecimento depende de pessoas. Pessoas são complexas. Pessoas tem seus próprios valores, suas emoções, sua mentalidade, sua experiência, seus problemas pessoais, seus interesses, seu conhecimento, suas limitações, suas baladas na noite anterior, a TPM e muitas outras coisas. Para tornar ainda mais complexo, o trabalho do conhecimento é uma atividade em equipe, então, são várias pessoas com seus valores, emoções, mentalidade, experiências… Numa equipe, em uma quarta-feira qualquer, Pedro está chateado porque o Corinthians perdeu o jogo, Joana está com uma leve enxaqueca, Luiz está super motivado querendo resolver tudo, Renata está preocupada com algumas coisas do projeto e o Júlio, o gerente dessa equipe, não sabe de nada disso, só quer que as coisas se cumpram conforme o planejado. Pessoas são inconstantes, imprevisíveis, diferentes, e na maioria das vezes, agem mais na emoção que na razão.
Além disso, temos outras variáveis que governam um sistema no trabalho do conhecimento: o processo da empresa, a complexidade do trabalho, as necessidades dos clientes, o ambiente, tudo é MUITO variado. Sempre estamos fazendo trabalhos diferentes, para mercados diferentes e problemas diferentes. É exatamente o contrário de gerenciar uma fábrica de processamento de frangos, onde a variabilidade é baixa e há uma relação conhecida entre os problemas e suas causas. Isso traz uma característica para o trabalho do conhecimento que é muito indesejada para o mundo dos negócios hoje: A IMPREVISIBILIDADE gerada pela VARIABILIDADE. Uma mesma equipe para um mesmo projeto pode ter uma produtividade MUITO variada, como exemplo, veja o quadro abaixo:
| Semana 1 | Semana 2 | Semana 3 | Semana 4 | |
|---|---|---|---|---|
| Trabalhos concluídos | 12 | 4 | 20 | 10 |
Essa é a realidade: pessoas no trabalho do conhecimento não produzem como máquinas. Essa é uma das razões do trabalho do conhecimento geralmente se categorizar como um sistema complexo no Cynefin Model. Entender variabilidade e complexidade trará uma grande epifania para gestores do trabalho do conhecimento. Suas falhas começarão a fazer sentido e eles poderão parar de se preocupar em gerenciar tarefas para se focarem em gerenciar o sistema.
É importante destacar também que o que torna as coisas interessantes no trabalho do conhecimento é exatamente a variabilidade. Ao mesmo tempo que é ruim gerenciar e planejar dentro de um sistema tão imprevisível, essa variabilidade traz algumas surpresas boas. Produtos digitais como Twitter, Facebook, Peixe Urbano entre outras são iniciativas onde o desenvolvimento de uma ideia num curto espaço de tempo geram sucessos instantâneos multi-milhonários. As relações entre capital, investimento, trabalho e ROI são completamente diferentes no trabalho do conhecimento no século XXI comparando com a mentalidade industrial do século XX.
Capacidade
Um dos experimentos que você pode fazer para entender sobre variabilidade e o impacto dela na capacidade é abrir 3 jogos de xadrez ao mesmo tempo contra o computador e o objetivo é ganhar os 3 – pense no xeque-mate como a entrega de valor a um cliente. Agora, imagine um “gerente de jogos” perguntando para você a cada 5 minutos quanto tempo demorará para cumprir a tarefa. Você acha que esta cobrança melhorará sua performance? É assim que um trabalhador do conhecimento se sente quando lhe perguntam quando um programa de computador, uma produção visual ou um projeto de design vão ficar prontos. Isso é empurrar o trabalho. E sistemicamente falando, quanto mais você empurra o trabalho MAIS eles “fazem”, porém, com menor qualidade, menor motivação e facilmente perdem o senso de objetivo (ganhar o jogo!).
O pior que pode acontecer a uma equipe tentando gerar valor é ela perder a motivação. A falta de motivação deixará as pessoas acomodadas e reativas. Elas deixarão de explorar todo seu potencial. Elas farão designs feios, campanhas ruins e programas que travam. A maior lição que temos da gestão moderna para equipes do trabalho do conhecimento é exatamente aquela mais difícil dos gestores desses ambientes engolir: pressionar a equipe tem um efeito completamente contrário ao que se espera – empurrar o trabalho fará a equipe ir mais devagar e não mais rápido. Colocar a equipe para fazer muitas coisas ao mesmo tempo também fará ela ir mais devagar. Isso também é empurrar. Um dos primeiros conselhos que dou para uma empresa é ela trabalhar com menos projetos ao mesmo tempo, com isso o foco e a fluidez na entrega de valor serão maiores. Qualquer coisa que faça o trabalho se acumular dentro do sistema configura um sistema empurrado.
Uma pergunta deve estar na sua cabeça: “Se há tanta imprevisibilidade no trabalho do conhecimento, como podemos definir a capacidade da equipe para que o sistema não se sobrecarregue?” – simples, deixe a própria equipe definir sua capacidade. Você deve estar pensando: “E se a equipe definir uma capacidade baixa por preguiça?” – bem, capacidade é uma soma de coisas que envolte também a motivação do grupo. Se as pessoas estão sem motivação o gestor deve investigar o porque disso, e não forçar elas a trabalhar. A motivação faz parte do pacote “capacidade”.
Há muitas outras coisas envolvidas na produtividade de uma equipe. Somente individuos motivados não são suficientes. Motivação sem conhecimento, sem bons relacionamentos e sem um bom processo colaborativo é completamente inútil. Temos que ter uma visão holística para gerenciar da forma correta.
Um mito comum que passa na mente de gestores no trabalho do conhecimento é que as pessoas não trabalham se não tiver alguém cobrando elas. Cobrar pode até funcionar algumas vezes, porém, não torna os trabalhadores responsáveis e não é sustentável no longo prazo. Já no sistema puxado, o trabalho está a disposição da equipe, mas as pessoas só puxam esses trabalhos para dentro do sistema quando tem capacidade para lidar com ele, com isso, a fluidez do processo é real, com todas as suas disfunções, gargalos, problemas de comunicação, falta de skills e problemas de motivação. Isso pode mostrar um retrato feio, porém, essa é a realidade. Gestores dizendo que as coisas não fluem porque as pessoas não se esforçam é um diagnóstico simplista, preguiçoso e fora da realidade. Na minha experiência, na maioria das vezes o problema não é motivação. Penso que se os trabalhadores foram para a empresa pela manhã pelo salário que está sendo pago, eles possuem alguma motivação para fazer o trabalho – basta mudar o sistema. Enquanto o sistema estiver empurrado os reais problemas estarão escondidos, então, não culpe os trabalhadores! Somente permitindo o sistema trabalhar dentro da sua capacidade é que é possível aumentá-la. Geralmente vejo que problemas antes tomados como problemas de motivação das pessoas eram na verdade um gargalo fácil de solucionar. Empresas sofrem por besteiras.
Ao implementar um sistema puxado as reais falhas aparecem, gargalos ficam explícitos e essa revelação dá aos gestores condições para entender os problemas no sistema de trabalho. Com liderança participativa é possivel melhorar o sistema de forma holística – essa é a função da gestão nesses ambientes. Você gestor não gerenciará mais pessoas – seu trabalho essencialmente será liderar e não mais cobrar pelo cumprimento de tarefas. A sua habilidade para formar pessoas, melhorar a comunicação, tirar bloqueios, redesenhar processos irá melhorar continuamente a capacidade. Essa é a maneira inteligente de gerenciar o trabalho do conhecimento.
Kanban, a manifestação do sistema puxado
Para demonstrar um pouco de como isso poderia ser na prática, demonstrarei um exemplo fictício e que não é de TI (o ambiente que tenho mais experiência). Uma agência publicitária pode ter seu macro-processo composto por Atendimento, Criação e Arte Final. Meu irmão que trabalha nessa área forneceu algumas dessas informações. O que flui nesse sistema são campanhas, panfletos, anúncios, logotipos e outras coisas. Se o sistema estiver desorganizado e empurrado o Atendimento poderá estar vendendo acima da capacidade de produção da Criação, ou a Criação sobrecarregando a Arte Final. Lembre-se que sempre há um gargalo, discutir a culpa disso é bem pouco produtivo. Para normalizar o fluxo, descobrir a capacidade e implementar trabalho puxado um sistema kanban poderia ser usado:
Para brincar com esse design acesse: http://kanbansket.ch/play/MP
Essa representação é um quadro na parede com post-its representando as demandas. O mecanismo é bastante simples e visual para toda essa corrente de valor: a fila de Próximas Demandas é uma priorização de itens que ainda não estão dentro do sistema. O Atendimento “puxa” as demandas dessa fila, faz seu trabalho e deixa disponível para a Criação. A Criação “puxa” o trabalho do “Atendimento” na coluna “Pronto”, faz seu trabalho, aprova com o cliente e deixa pronto para a arte final, que “puxa”… e assim o VALOR flue nesse sistema de trabalho até o “Faturamento”.
Para manter o sistema de trabalho regulado conforme a capacidade do sistema, note tem um limite (um número no cabeçalho) em cada etapa, mostrando quantas demandas podem estar dentro dessa área do Kanban. Isso é um mecanismo para que o trabalho não se acumule dentro do sistema, evitando trabalho empurrado ou filas de demandas paradas. Eles delimitam a capacidade. Os limites vão impor que o sistema seja puxado, fazendo com que o trabalho só entre no sistema quando cada etapa tenha capacidade para lidar com ele.
A transparência do “trabalho em um quadro na parede”, com um sistema puxado e limitado pela sua capacidade tem solucionado muitos problemas de vários ambientes como o do Alberto citado no início do artigo. É bastante empolgante no meu trabalho de consultor ver equipes, antes desmotivadas, conseguindo um ganho de qualidade e capacidade logo após 2 ou 3 semanas após a implementação do sistema puxado. Juntamente com outras técnicas Kanban empresas tem conseguido melhorar muito sua capacidade de entrega de VALOR.
O trabalho do conhecimento é pensar e tomar boas decisões. Boas decisões são tomadas com serenidade, conhecimento sobre nossas limitações e um sistema estável de trabalho. Situações caóticas geram decisões desastradas. Pense nisso, gestor!
Olá Rodrigo,
Em primeiro lugar, parabéns pelo artigo. Muito bem escrito e preciso.
Concordo integralmente que um sistema “puxado” é mais eficiente que um “empurrado”. Um único aspecto que gostaria de discutir está relacionado a como podemos identificar pontos de “relaxamento” ou acomodação.
Com algum risco de parecer polêmico, defendo que a “preguiça” é a mãe do progresso. Com isso, defendo que todo o trabalhador do conhecimento (que por sua vez é vetor de progresso) é, em sua essência, preguiçoso.
Mais uma vez, perceba que não estou falando isso de forma pejorativa (no máximo, provocativa). Além disso, há uma tendência forte, e natural, a procrastinação.
Stand-up meetings seriam o antídoto suficiente para esse “problema” (assumindo que ele, de fato, existe)? Que alternativas você encontra?
Creio que a procrastinação está diretamente relacionada a falta visão da equipe em relação ao projeto, principalmente quando se trata de trabalho criativo!.(É desmotivante criar algo para um fim desconhecido a nível de valor)
Por isso é tão importante definir e alinhar com todos os envolvidos qual o valor a ser entregue antes de sair puxando as tarefas….
Perfeito Valder. O fluxo é de valor e não de funcionalidades, lembrando que em TI é duro achar o que tem valor. Tenho pensado em usar na verdade o termo expectativa de valor, já que muita funcionalidade que colocamos num produto não são usadas nunca ou não trazem valor.
Caro Rodrigo,
Na informática sempre é recorrente o entendimento de que o analista de sistemas entende de administração, as vezes até mais que o cliente, ou que saiba criar processos. Infelizmente, contudo, funcionalidades sob a ótica do analista de sistemas na maioria das vezes não tem nada a ver com valor sob a ótica do Cliente.
Justamente este é um problema grave.
Deming dizia “…if management stopped demotivating their employees then they wouldn’t have to worry so much about motivating them.”
Eu não creio que trabalhadores do conhecimento sejam preguiçosos. Talvez haja variabilidade alta na motivação deles. Fazer algo inovador é bastante desejado, fazer CRUD talvez não seja. Tudo isso envolve a variabilidade.
Stand-up meetings mantem geralmente as pessoas responsáveis pelas coisas. Com um quadro kanban isso também pode ser potencializado, mas não significa o comprometimento do Scrum, que pode facilmente se tornar um sistema empurrado. O Jim Benson (@ourfounder) diz que a psicologia do kanban (colocar as coisas na coluna “Em produção”) é um excelente motivador. E vejo isso no meu dia-a-dia.
Abraços!
Parabéns Rodrigo.
Excelente “aula”. Impressionando sempre.
Já espalhei por aí, para muita gente que, com certeza, refletirá sobre o assunto. Mesmo torcendo o nariz.
[]s
Obrigado Adalberto! Bem, há um conflito hoje entre Geração X e Geração Y. O conflito é inevitável.
Concordo integralmente com você. Preguiça talvez não seja o termo apropriado, ou, pelo menos, politicamente correto.
Não trabalho com CRUD. Aliás, acho que nunca trabalhei. Mesmo assim, tenho uma tendência muito grande de “dourar” as entregas em demasia (o que é bem visto na empresa por trazer resultados favoráveis, embora gerando alguma tensão.). Com o tempo, percebi que minhas estimativas ficaram viciadas. No fim, …
Para mim, confesso (e ressalto que é uma condição particular), alguma pressão ativa (além do Kanban) faz bons resultados.
Elemar, concordo com você…
Sempre que eu tive “tempo sobrando” para algum projeto, ele acabou morrendo…
Eu montei minha empresa aos 21 anos de idade e posso garantir que somente tive sucesso com ela porque recebi as pressões necessárias (estou com 41, ou seja, 20 anos de estrada como empreendedor).
Um projeto sem prazo e sem verba definidas nunca acaba. Uma equipe sem isto, divaga demais. Um prazo estourado sem a devida pressão, gera a impressão de descompromisso, e o proximo projeto então também pode ter atrazo, porque nada vai acontecer. Enfim.
E na minha opinião, um quadro com etiquetas apontando claramente para toda a equipe que determinada tarefa esta parada comigo (ou com minha equipe) não deixa de ser uma maneira de pressionar (empurrar) ela adiante.
Usamos SCRUM numa célula aqui, deverias ver o efeito “motivacional” que dá eu parar na frente do quadro durante alguns minutos…
Mas ok, acho que a moçadinha vai dizer que sou X, eles são Y…
Uma coisa é certa, qualquer pessoa, não importa a formação, idade, sexo,etc, bem motivada, irá produzir bem. E o “bem motivada”, infelizmente, tem significado para muitos poder trabalhar sem ser cobrado pelo seu trabalho… Outros alegam que a motivação vem de ser fazer o que se gosta. Sorry, mas sempre existe o trabalho que TEM que ser feito, e posso lhes garantir, a quantidade deste é muito maior do que o trabalho que GOSTAMOS de fazer.
Rodrigo
Parabéns pelo artigo.
Você já teve algum tipo de contato em consultorias de TI trabalhando alinhadas com o cliente em um sistema puxado?
Pergunto isto pois um sistema puxado implica mudanças drásticas no modelo de venda dos projetos. Arrisco dizer (dentro do meu conhecimento) que as estimativas de venda seriam desnecessárias e passaríamos a trabalhar com um fluxo contínuo de valor.
Possível? Até hoje não consegui ver espaço pra este tipo de abordagem.
Já em departamentos de TI das empresas e especialmente em desenvolvimento de produtos, o modelo me parece muito mais viável.
Um abraço
Atualmente tenho 2 clientes que querem aplicar isso para outsourcing usando o modelo que apliquei na SulAmerica com sucesso. É tudo uma questão de limites, bloqueios e trabalhar com lotes menores. Realmente são poucas as consultorias que se acertarão com este modelo. Uma possibilidade é um bodyshop externo.
Outra dúvida, Rodrigo
Quando você disse no comentário anterior sobre a possibilidade grande do Scrum se tornar um sistema empurrado….
Vamos ver se entendi sua percepção…
A equipe que definiu sua capacidade de entrega para a Sprint, está trabalhando e pela questão da variabilidade percebe que não poderá entregar parte do trabalho previsto para a Sprint.
Se a equipe, na pessoa do SM, aponta isto para os envolvidos e este débito da Sprint é aceito, então não estamos transformando Scrum em um sistema empurrado, certo?
Caso ocorra uma pressão na equipe para que se trabalhe mais na reta final da Sprint para cobrir este débito, então temos um sistema empurrado.
Estou sendo simplista demais na análise?
Obrigado
Sua análise é acertada, é exatamente isso. Se há pressão para terminar tudo, há um sistema empurrado. Note que só na revisão recente do Scrum Guide que a palavra “comprometimento” saiu do corpo de conhecimento do Scrum. Eu via uma quedinha dos autores do Scrum por um pushzinho. Espero que em 3 anos eles revisem o time-box. O Scrum é um sistema puxado arcaico, mas funciona em algumas situações.
Execelente artigo. Apenas vejo que o time-box em si é uma formidavel tecnica de gestão do tempo. Gastar mais que certo tempo em determinada atividade pode ser um desperdício.
Tem tambem a necessidade de planejamento que requer uma estimativa de quando fica pronto. Neste sentido, o sistema como um todo tem uma capacidade de comprometimento. Se as fases tiverem uma variabilidade de velocidade muito alta nunca se saberá onde esta o gargalo. É interessante ter uma expectativa do ritmo de entrega. Cada equipe tem o desafio de manter e aumentar este ritmo.
Sergio, não é necessário ter Timeboxes para gerenciar o tempo e nem para ter estimativas. O throughput é uma métrica Lean que usamos em Kanban para ter estimativas de longo prazo. Não sei ao certo o que vc quis dizer com “fases”.
Concordo que um macro acompanhamento você tira pelo throughput, mas dentro de cada etapa, ao fazer uma tarefa, é bom o profissional ter uma ideia de quanto tempo deve gastar ali. Inclusive importa saber quando pedir ajuda e alertar para algo impeditivo que compromete todo o fluxo. É bom evitar todo mundo vai ficar parado esperando.
Falei de fase referindo ao que voce chama de etapa. O throughput geral é limitado pela etapa com menor throughput. É isto que chamei de ritmo de entrega que deve ser igual ao ritmo de puxar. A expectativa de um throughput indica um comprometimento.
Uma variabilidade caótica atrapalha esta medida e saber em qual etapa investir.
Grande Mestre Rodrigo ! Um ótimo artigo. Parabéns ! Grande abraço e continue com este grande sucesso !
Parabéns Rodrigo. Este artigo está muito bom, é uma ótima introdução dos conceitos Lean.
Entretanto é uma pena que é uma dificuldade enorme fazer as pessoas consigam progredir do paradigma da transformação para o paradigma do fluxo mesmo esfregando na cara o porquê disso como você está fazendo.
Acho que ainda vamos precisar de uma geração para mudar isso em larga escala.
Fabio, a próxima geração tratá novos problemas culturais. A geração atual sempre questiona a geração anterior.. 🙂
Ola Rodrigo. excelente artigo, fiquei muito curioso para ver isso na pratica funcionando, porem tenho algumas duvidas. Que metodo poderia usar para quantificar a capacidade de cada area levando em conta quesitos como empenho e dedicação. Como fazer para que o cliente sem essa metodologia entenda esse novo sistema e se adapte lembrando que ele muitas vezes eh o primeiro a “empurrar”o sistema.
Beto, no trabalho do conhecimento é bem difícil mensurar empenho e dedicação. Nas equipes que tenho trabalhado o simples fato de implementarmos Kanban já deixa as pessoas mais motivadas e empenhadas, pois se sentem co-responsáveis. Sobre o cliente, bem, ele faz parte da corrente de valor. Chame ele para participar. Como falei no artigo no trabalho do conhecimento a relação entre trabalho e valor não é linear (+ trabalho não significa necessariamente + valor). O cliente precisa concordar com isso.
Fala Rodrigo!
Parabéns pelo artigo. É motivador e reconfortante saber que muitos colegas passam por problemas similares.
Gostaria de compartilhar uma outra questão. Definir a capacidade e implantar um sistema puxado pode ser difícil por demandar uma mudança cultural. Porém, quando superada essa mudança, um outro problema aparece. A equação na cabeça de um investidor ou contratante é simples (principalmente quando não são de TI): “se minha capacidade é 5, contrate o dobro de funcionários e minha capacidade será de 10”. Em muitos casos, o cliente (interno ou externo) não fica satisfeito com um crescimento “biológico”, quero dizer, “célula a célula”, ou vegetativo, natural. Muitas vezes ele quer um “corpo pronto”. E tem dinheiro pra isso. Não tem é tempo. E não parece haver problema nisso. Porém, na minha visão, essa cultura sacrifica consideravelmente a qualidade do que será produzido. Também é muito mais difícil de mudar, pois em geral acontece de baixo pra cima.
Só se vende projetos de TI além da capacidade hoje porque há demanda e parece lógico: Vender mais = crescimento da companhia.
Pode ser um pensamento minimista o meu e até parecer pouco empreendedor, mas tenho certeza que que defende a qualidade do que se faz e promove o que, na minha opinião é mais importante: a perpetuidade do que fora construído.
Abraço a todos!
Exato Rodrigo, o pensamento contrate mais para ganhar produtividade é pensamento industrial. Alta demanda de TI hoje gera um sistema empurrado sem precedentes. Beira o colapso. Infelizmente o custo dessa má qualidade só vamos ver lá pra 2020.
Para clientes com a mentalidade industrial que insistem em atropelar os fatores culturais e a qualidade que dependem da curva de aprendizado, eu falo sem medo a seguinte frase:
“não adianta colocar 3 mulheres para conseguir parir uma criança em 3 meses”
Na maioria das vezes o exemplo funciona!
Olá, Rodrigo
Conheci hoje este blog e gostei muito do conteúdo. Excelente artigo!
Uma dúvida: Você tem alguma experiência com o Método da Corrente Crítica?
Abraço,
Álvaro
Obrigado! Não sou tão conhecedor da corrente crítica quanto sou da teoria das restrições, infelizmente.
Sugestão: Construa e conheça o seu fluxo de valor (VSM). Identifique o lead-time, takt e taxa-takt… estes números irão ajudar a alimentar o número de capacidade do seu KANBAN (como muito bem citado pelo Rodrigo).
Já trabalhei com corrente crítica e diria que se vc conseguir implementar poucos conceitos dela sobre o VSM (totalmente aderentes) vc irá diminuir sua variabilidade (tornando-se mais confiável) e gradativamente ir melhorar sua performance (lead-time, takt e taxa-takt). Os conceitos “filosóficos” que sugiro são:
– “Toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco” ou seja, descubra o seu tambor (vide corrente crítica) e trabalhe melhorias no todo (lead-time) e não em partes (six sigma puro)
Sugestão pessoal: não faça caça as bruxas, faça caça ao processo, seja extremamente humano (o que nada tem a ver com acomodação ou paternalismo)… o que quero dizer com isso: seu tambor nunca será um recurso-humano, no máximo será uma disciplina ou uma deficiência de capacitação… gosto muito de um valor promovido constantemente pela BlueSoft que diz algo mais ou menos assim: “Propósito, Domínio e Autonomia = Motivação”… se o time procrastina, pode acreditar, falor por exepriência, seu problema passará pelo menos por um dos três princípios da motivação.
Espero ter ajudado e aproveito o fórum para deixar meu PARABÉNS, pois, venho trabalhando com implantação de Lean há mais de cinco anos e nunca tinha visto um texto que traduzisse com tanta precisão a minha experiência íntima… experiência esta que não é implantação de ferramentas Lean e Six Sigma, Scrum e etc… e sim um chavão que por mais que seja aparentemente bobo eu gosto de usar, traduz meu sentimento que é “A Excelência Humana precede a Excelência Empresarial”… e meus amigos, tenho humildade em reconhecer minhas dificuldades, é uma grande arte conseguir mudar a mentalidade Fordyana ou até mesmo a cultura quase militar estabelecida em Disciplina, Hierarquia e Obediência… isso, posso adiantar, não tem nada a ver com o Lean… Lean tem muito mais a ver com “fazer o que tem que ser feito – sistema puxado” do que “fazer o que o chefe quer que faça – sistema empurrado”… a arte é mudar a mentalidade e comportamento dos operacionais (máis maleáveis) gestores (menos flexíveis) e diretores ou vice-presidentes (geralmente inflexíveis, adoradores da própria hierarquia e obediência cega)… por isso, encerro meu comentário com uma frase:
– Vai pro Gemba! (vide: gemba, genjitsu, gembutsu)
😉
Grande abraço!
Rodrigo
Em primeiro lugar parabéns pelo excelente artigo
Depois,queria parabenizá-lo também por dividir com outros seus conhecimentos ,que na minha opinião é uma atitude muito nobre e que a maioria não divide .
Olá Rodrigo, ótimo post.
Diz exatamente sobre o que algumas pessoas passam em empresas tradicionais. Mas, isso me leva a um ponto: se as pessoas fazem um sistema empurrado (pressão, prazos, etc), muitas vezes nem é a questão de processo ou coordenação (um pouco sim), mas o formato comercial da empresa que leva a este tipo de sistema.
Nestes casos, então, a solução para implantar um sistema puxado e gestão do trabalho do conhecimento, seria rever o comercial ?
Para não haver pressão, não deveria haver prazos, que não deveria haver escopo fechado, ou estou enganado? Pergunto isso porque em muitos projetos, faz-se Planning Poker com o time para estimar atividades (e consequentemente horas e valor – formato comercial da empresa), na tentativa de minimizar os erros, mas no final, pelo escopo fechado, os projetos acabam atrasando e estressando os profissionais com os prazos que eles mesmos deram…
Se você procurar ganho sistêmico e encontrar que a restrição é o comercial a resposta é sim (rever o comercial). Fazer os profissionais participarem da gestão e fornecer prazos é benéfico e talvez o próximo passo seria chamar o cliente para participar. De qualquer forma, com escopo fechado, sempre terá uma pressão. Num sistema puxado você faz previsões baseado no comportamento do sistema, no sistema empurrado geralmente se faz uma previsão, e nela tentasse “forçar” o comportamento do sistema.
Olá Rodrigo!
Primeiramente, parabéns pelo excelente texto!
Gostaria de tirar um dúvida. No final do artigo você exemplifica um sistema puxado. Como determinar um valor que não deixe o Atendimento ocioso enquanto a Criação está no limite, por exemplo, já que os limites farão com que o trabalho só entre no sistema quando cada etapa tenha capacidade para lidar com ele?
Até mais!
Noaldo, uma das características de um sistema Kanban é que economicamente é melhor você parar as pessoas no caso de um bloqueio do que empurrar o sistema. A Teoria das Restrições nos ensinou que sempre haverá um gargalo. No trabalho do conhecimento a variabilidade é alta e os gargalos migram muito. Um sistema Kanban cria “slack” (folga) e essas folgas muitas vezes são utlizadas como tempo para avaliar e melhorar o processo. Cultura Kaizen. É estupidez no trabalho do conhecimento querer deixar o sistema 100% balanceado. É impossível.
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Rodrigo sensacional o artigo, parabéns, acho que o melhor que já li!
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Rodrigo, parabéns pelo artigo também!
Sou consultora de RH e trabalho em diferentes sistemas e equipes. Alguns pontos que você destaca tenho como norteadores das minha ações, no top dos valores que geram resultados bons. Pela ótica da psicologia organizacional o alinhamento REAL das equipes à estratégia da empresa, vivido na prática quotidiana das pessoas no ambiente de trabalho antecede e facilita o sistema puxado, faz grande diferença. E esta visão deve estar clara, é claro, antes para o gestor. A visão do Kanban dinamiza e oferece maior fluidez e ritimo. Excelente.
Muito maneiro este post! Fiz curso com o Rodrigo Yoshima e foi muito proveitoso. A partir do curso comecei a desenvolver uma ferramenta lean para kanban, (o kanbox) na qual conta com ajuda de muitos desenvolvedores experientes na área. Segue o link para caso queiram brincar e dar sugestões/feedbacks: http://www.kanbox.com.br
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